Wie Leverage Spielsituationen steuert

Als Verhandelnder lassen sich bestimmte Ausprägungen einer Spielsituation nutzen, um Mitstreitende gruppendynamisch zu lenken und dadurch den eigenen Individualnutzen zu erhöhen. Eine umfassende Definition dafür liefert Paul Kirgis, der „Leverage“ (Druckmittel) als eine Form von Verhandlungsmacht beschreibt in Form von Konsequenzen. Entscheidend ist damit nicht, was eine Person besitzt, sondern welche Konsequenzen sie für andere Mitspielende herbeiführen kann, die sowohl positiv als auch negativ ausfallen können (Kirgis, Paul F., 2014, S. 101).

Wie stark eine Alternative die Verhandlungsposition stärkt, zeigt sich am Beispiel eines Versicherungsnehmenden, der bei einem günstigeren Konkurrenzangebot nicht wechselt, sondern damit seinen/ ihre bestehende*n Anbieter*in zu einem besseren Preis bewegt (Watkins, 2024, S.36). Durch fehlende Alternativen seitens des Anbietenden ist dieser wiederum dazu gezwungen eine Preisanpassung vorzunehmen.

Daraus folgt, dass Leverage keine feste Eigenschaft einzelner Spielender ist, sondern aus dem Verhältnis zwischen ihnen entsteht. Wer über Leverage verfügt, kann die Konsequenzen beeinflussen, die für den Mitspieler an eine Entscheidung geknüpft sind (Kirgis, Paul F., 2014, S. 101). Damit verschiebt sich der Blick von der Person auf die Situation. Eine Ressource bzw. bestimmte Position ist nur so viel wert, wie sie in dieser Situation für die anderen Beteiligten spürbare Folgen erzeugt. Genau deshalb ist Leverage dynamisch, es verändert sich mit jedem Zug, der die Ausgangslage der Beteiligten neu ordnet.

Wie diese Konsequenzen wirken, lässt sich in zwei Richtungen unterscheiden. Shell trennt zwischen Leverage, die aus der Erfüllung von Interessen entsteht. Dieses „positive Leverage“ arbeitet mit dem Versprechen eines Gewinns. Wer anderen etwas verschaffen kann, das sie ohne Kooperation nicht erreichen, lenkt deren Verhalten über Anreize. „Negative Leverage“ hingegen arbeitet mit der Drohung von Kostenauferlegung, also damit, dass dass die Kosten einer Verweigerung höher ausfallen als der Preis des Nachgebens (Shell, 2006, zitiert nach Kigris, 2014, S.105). 

Für die praktische Anwendung ist besonders relevant, dass positive Leverage nicht absolut wirkt. Ihre Wirksamkeit hängt davon ab, über welche beste Alternative die Gegenspieler*innen verfügen (Kirgis, Paul F., 2014, S. 121). Ein Angebot verliert seinen Wert in dem Maß, in dem die andere Seite dasselbe Ergebnis auch auf anderem Weg erreichen kann. Wer Leverage aufbauen will, muss folglich nicht nur die eigene Position stärken, sondern vor allem die Alternativen der Gegenspieler*innen einschätzen und, wenn möglich, schwächen. 

Zusammenfassend lässt sich Leverage als situationsgebundene Macht über Konsequenzen verstehen, die sich positiv über Interessenerfüllung oder negativ über Kostendrohung entfalten kann (Shell, G. Richard, 2006, zitiert nach Kirgis, Paul F., 2014, S. 105). Wer sie strategisch einsetzen will, muss die aktuelle Ausprägung der Spielsituation lesen und die Alternativen der anderen mitdenken, weil der eigene Vorteil erst dort entsteht, wo die Mitspielenden keinen gleichwertigen Ausweg haben (Kirgis, Paul F., 2014, S. 121). Der positive Individualnutzen ist so gesehen weniger das Ergebnis von Durchsetzungskraft als das Ergebnis präziser Situationsanalyse.

In den praktischen Anwendungen der Spiele während des Kurses haben wir erkannt, dass sowohl positive als auch negative leverage auf dasselbe Ergebnis zielen, sich aber in ihren gruppendynamischen Nebenwirkungen unterscheiden. Anreize binden die Spielenden tendenziell an die gemeinsame Sache, Drohungen erzeugen eher Widerstand. Zum Beispiel ereigneten sich Spielsituationen, in denen die proaktive Ausübung von negative leverage und der damit einhergehenden lenkenden Stellung mit kollektiven Reaktionen wie einer Gegenkoalition abgestraft wurde.

Literaturverzeichnis:

• Kirgis, P. F. (2014). Bargaining with consequences: Leverage and coercion in negotiation. Harvard Negotiation Law Review, 19(1), 69–110. 
• Shell, G. R. (2006). Bargaining for advantage: Negotiation strategies for reasonable people (2nd ed.). Penguin Books. 
• Watkins, J. (2024). A guide to effective negotiations. Fanshawe College Pressbooks.